LANGKAH-LANGKAH PERENCANAAN STRATEGIS SISTEM INFORMASI DENGAN MENGGUNAKAN METODE

Abstraksi

Tiga sasaran mutlak dari upaya aplikasi SI/TI dalam satu buah organisasi. Mula-mula, memperbaiki efisiensi kerja dgn lakukan otomasi bermacam proses yg mengelola info. Ke-2, meningkatkan keefektifan manajemen dgn memuaskan keperluan kabar guna pengambilan ketetapan. Ke-3, memperbaiki daya saing atau meningkatkan keunggulan kompetitif organisasi bersama tukar gaya & kiat berbisnis (Ward and Peppard, 2002). Ke-3 sasaran tersebut sanggup tercapai dengan cara optimal jika adanya jaminan keselarasan antara taktik SI/TI dgn strategis usaha organisasi, di mana nantinya strategis usaha dapat memberikan pedoman pada tercapainya sebuah goal organisasi, & taktik SI/TI bakal memberikan dukungan kepada pencapaian goal organisasi lewat penyiapan infrastruktur TI yg serasi dgn taktik business organisasi. Utk tentukan taktik SI/TI yg mampu memberi dukungan pencapaian visi & misi organisasi, sehingga butuh pemahaman berkaitan taktik business organisasi lewat perencanaan strategis SI/TI, yg dapat dijelaskan lewat tahapan perencanaan strategis SI/TI berdasarkan metodologi Ward and Peppard.

Kata Kunci : Tiga Aplikasi SI/TI, Penyelarasan Taktik Business & Taktik SI/TI, Perencanaan Strategis System Info, Metodologi Ward-Peppard



1. PENDAHULUAN

Ada tiga sasaran penting dari upaya aplikasi SI/TI dalam sebuah organisasi. Perdana, memperbaiki efisiensi kerja bersama melaksanakan otomasi bermacam macam proses yg mengelola info. Ke-2, meningkatkan keefektifan manajemen dgn memuaskan keperluan kabar guna pengambilan ketentuan. Ke3, memperbaiki daya saing atau meningkatkan keunggulan kompetitif organisasi dgn edit gaya & trik berbisnis (Ward and Peppard, 2002).

Tapi tidak jarang ditemukan bahwa aplikasi TI kurang berpengaruh kepada peningkatan kinerja & keberhasilan business organisasi ataupun peningkatan daya saing organisasi. Factor tersebut berjalan akibat aplikasi SI/TI yg cuma berfokus terhadap teknologinya saja. Oleh lantaran itu, kiat efektif utk mendapati manfaat strategis dari aplikasi SI/TI yakni bersama berkonsentrasi kepada kaji ulang business (rethinking bisnis) lewat analisis masalah business sekarang ini & perubahan lingkungannya juga perhitungkan TI juga sebagai bidang solusi (Earl, 1992).

Permasalahan di dalam aplikasi SI/TI terhadap satu buah organisasi bakal dikatakan sbg paradoks produktivitas (Roach, 1994). Di Mana didalam aplikasi SI/TI telah diimplementasikan dengan cara baik, tapi dari sudut lain seperti halnya keamanan, sumber daya manusia, transparansi, & lain-lain bersifat sebaliknya. Yang Merupakan sampel Komisi Pemilihan Umum (Komisi Pemilihan Umum) sudah menginvestasikan sedikitnya Rupiah. 200 milyar utk pengadaaan piranti & penerapan SI/TI dgn cita-cita biar penghitungan nada hasil pemilu akan terjadi bersama serentak, akurat & transparan. Dalam sekian banyak factor penayangan hasil rumus nada telah memenuhi kriteria kecepatan yg diharapkan, tapi begitu akurasi & transparansi masihlah jadi persoalan yg berbuntut kepada keraguan kepada tetap diperlukannya SI/TI dalam pemilu-pemilu berikutnya. Seandainya ditambahkan dgn persoalan rentannya system keamanan yg melekat kepada SI/TI Komisi Pemilihan Umum, belum tersedianya pc & jaringan komunikasi dengan cara merata di seluruhnya Panitia Pemungutan nada(PPS) di tingkat kecamatan, pun persoalan manajemen system info yg dinilai tetap tak standar, bisa diperkirakan persoalan paradok produktivitas SI/TI di Komisi Pemilihan Umum semakin jadi nyata.

Permasalahan lain dalam aplikasi SI/TI ialah investasi SI/TI masihlah belum sukses memberikan manfaat yg diinginkan pada organisasi (Ward and Peppard, 2002). Pimpinan perusahaan tidak jarang dihadapkan kepada fakta bahwa belanja aset(capital expenditure) buat SI/TI tak menghasilkan hasil sampai nilai tertentu serasi bersama besar nya investasi yg sudah dilakukan. Perusahaan memanfaatkan SI/TI utk pengelolaan akuntansi & keuangan, operasional pemasaran, pelayanan pelanggan, koordinasi antar kantor cabang, perencanaan produksi, pengendalian persediaan, mengurangi lead time, melancarkan distribusi & lain sebagainya. Tetapi tak terang apakah pemakaian SI/TI semacam ini telah dengan cara nyata membuahkan output yg lebih tidak sedikit (Robert Solow dalam McCarty, 2001).

2. Taktik SI & Taktik TI

Kalau kita berharap biar aplikasi TI optimal, dibutuhkan sebuah taktik SI/TI yg selaras dgn taktik usaha organisasi. Perihal ini digunakan biar investasi yg dikeluarkan utk TI serasi bersama kepentingan & berikan manfaat yg diukur dari pencapaian maksud & sasaran organisasi.

Earl membedakan antara taktik SI & TI (Earl, 1997). Taktik SI menekankan terhadap penentuan penerapan system berita yg dibutuhkan rganisasi. Esensi dari taktik SI merupakan menjawab pertanyaan “apa ?”. Sedangkan taktik TI lebih menekankan terhadap pemilihan technologi, infrastruktur, & keahlian husus yg terkait atau menjawab pertanyaan “bagaimana ?”. Sbg sample satu buah organisasi mengaplikasikan Executive Information Sistem kepada sektor pemasaran aspek ini mempengaruhi ajaran berita vertikal dalam perusahaan. Pihak manajemen atas mempunyai akses berita yg lebih akbar & mengurangi ketergantungan sumber berita pada manajemen menengah. Jaringan telekomunikasi juga sebagai penerapan tehnologi kabar mengijinkan kabar mengalir bersama enteng & serta-merta di antara departemen & divisi yg tidak sama. Interaksi antara taktik TI, taktik SI & taktik business kelihatan terhadap gambar di bawah ini :

Utk tentukan taktik SI/TI yg bakal beri dukungan pencapaian visi & misi organisasi, sehingga butuh pemahaman menyangkut taktik business organisasi. Pemahaman tersebut mencakup penjelasan kepada hal-hal berikut : kenapa sebuah business dijalankan, kemana maksud, & arah usaha, kapan maksud tersebut di raih, dengan cara apa trik mencapai maksud & adakah perubahan yg mesti dilakukan. Menjadi dalam membangun sebuah taktik SI/TI, yg jadi isu sentral ialah penyelarasan (alignment) taktik SI/TI dgn taktik business organisasi.



3. PERENCANAAN STRATEGIS SI/TI

Perencanaan strategis SI/TI yakni proses identifikasi portofolio penerapan SI berbasis pc yg dapat mensupport organisasi dalam pengerjaan konsep usaha & merealisasikan maksud bisnisnya. Perencanaan strategis SI/TI menuntut ilmu pengaruh SI/TI pada kinerja usaha & kontribusi bagi organisasi dalam pilih langkah-langkah strategis. Tidak Cuma itu, perencanaan strategis SI/TI serta menuturkan beraneka ragam tools, teknik, & kerangka kerja bagi manajemen buat menyelaraskan taktik SI/TI dgn taktik business, bahkan mencari peluang baru lewat aplikasi technologi yg inovatif (Ward dan Peppard, 2002). Gambar di bawah menunjukkan skema perencanaan strategis SI/TI Ward & Peppard.

Sekian Banyak karakteristik dari perencanaan strategis SI/TI antara lain ialah adanya misi penting : Keunggulan strategis atau kompetitif & kaitannya dgn taktik usaha; adanya tutorial dari eksekutif atau manajemen senior & customer; juga pendekatan penting berupa inovasi costumer & kombinasi pengembangan bottom up & analisa unggul down (Pant dan Hsu, 1995).

4. METODOLOGI PERENCANAAN STRATEGIS SI/TI Version WARD AND PEPPARD

Hal mutlak dalam proses perencanaan strategis SI/TI ialah pemakaian metodologi. Metodologi adalah kumpulan dari metode, teknik, & tools yg diperlukan buat mengerjakan sesuatu. Maksud dari pemakaian metodologi dalam perencanaan strategis SI/TI yakni buat meminimalkan dampak kegagalan, menentukan keterlibatan seluruhnya pihak yg berkepentingan juga meminimalkan ketergantungan individu, & lebih menekankan pada proses & sasaran yg ditentukan.

Pendekatan metodologi version Ward and Peppard ini dimulai dari keadaan investasi SI/TI dimasa dulu yg kurang berguna bagi maksud business organisasi & menangkap kesempatan business, juga fenomena meningkatkan keunggulan kompetitif satu buah organisasi dikarenakan bisa menggunakan SI/TI bersama maksimal. Kurang bermanfaatnya investasi SI/TI bagi organisasi disebabkan lantaran perencanaan strategis SI/TI yg lebih konsentrasi ke tehnologi, bukan berdasarkan kepentingan usaha.

Metodologi version ini terdiri dari tahapan masukan & tahapan keluaran (Ward dan Peppard, 2002). Tahapan masukan terdiri dari :

Analisis lingkungan usaha internal, yg mencakup aspek-aspek taktik usaha disaat ini, sasaran, sumber daya, proses, juga budaya nilai-nilai business organisasi.
Analisis lingkungan business eksternal, yg mencakup aspek-aspek ekonomi, industri, & iklim berkompetisi perusahaan.
Analisis lingkungan SI/TI internal, yg mencakup keadaan SI/TI organisasi dari perspektif business waktu ini, macam mana kematangannya (maturity), gimana kontribusi pada business, keterampilan sumber daya manusia, sumber daya & infrastruktur technologi, termasuk juga serta gimana portofolio dari SI/TI yg ada waktu ini.
Analisis lingkungan SI/TI eksternal, yg mencakup tren tehnologi & kesempatan pemanfaatannya, juga pemakaian SI/TI oleh kompetitor, pelanggan & pemasok.

Sedangkan tahapan keluaran ialah bidang yg dilakukan buat membuahkan satu buah dokumen perencanaan strategis SI/TI yg isinya terdiri dari :

Taktik SI usaha, yg mencakup bagaimanakah tiap-tiap unit/fungsi business dapat memakai SI/TI buat mencapai sasaran bisnisnya, portofolio penerapan & gambaran arsitektur kabar.
Taktik TI, yg mencakup kebijakan & taktik bagi pengelolaan tehnologi & sumber daya manusia SI/TI.
Taktik Manajemen SI/TI, yg mencakup elemen-elemen umum yg diterapkan lewat organisasi, utk tentukan konsistensi aplikasi kebijakan SI/TI yg dibutuhkan.

Sekian Banyak teknik/metode analisis yg dipakai dalam perencanaan strategis SI/TI terhadap metodologi ini, mencakup analisis SWOT, analisis Five Forces Competitive, analisis Value Chain, metode Critical Succes Factors, metode Balanced Scorecard, & McFarlan’s Strategic Grid.

5. METODE & TEORI ANALISIS PERENCANAAN STRATEGIS SI/TI



Analisis SWOT

Analisis SWOT dapat dipetakan dari hasil analisis lingkungan. Kemampuan diidentifikasikan dgn maksud buat mengetahui apa saja kemampuan organisasi utk bakal menyambung & mempertahankan business. Dgn mengetahui kebolehan yg dipunyai organisasi bakal akan mempertahankan & bahkan meningkatkan kapabilitas sbg bekal buat akan berkompetisi. Mengidentifikasi kelemahan bertujuan utk bisa mengetahui apa kelemahan-kelemahan yg masihlah ada, & bersama mengetahui kelemahan tersebut, sehingga perusahaan mampu mengupayakan buat memperbaiki biar jadi lebih baik. Kelemahan yg tak atau terlambat teridentifikasi dapat merugikan bagi perusahaan. Oleh dikarenakan itu bersama makin serta-merta mengetahui kelemahan, sehingga perusahaan pula bakal sesegera bisa saja mencari solusi utk akan menutupi kelemahan tersebut. Bersama mengetahui kesempatan, baik kesempatan disaat ini ataupun kesempatan dimasa yg dapat datang, sehingga perusahaan sanggup mempersiapkan diri utk akan mencapai kesempatan tersebut. Bermacam Macam taktik sanggup disiapkan lebih dini & terencana dgn tambah baik maka kesempatan yg sudah diidentifikasi bisa direalisasikan. Beraneka Ragam jalan utk akan wujudkan peluang/kesempatan & mempertahankan kelangsungan business organisasi pastinya dapat mengalami tidak sedikit ancaman. Ancaman yg bisa teridentifikasi bisa dicarikan jalan keluarnya maka organisasi bisa meminimalkan ancaman tersebut.

Critical Success aspek(CSF)

Analisa CSF ialah sebuah ketetapan dari organisasi & lingkungannya yg berpengaruh terhadap kesuksesan atau kegagalan. CSF bisa ditentukan jikalau objektif organisasi sudah diidentifikasi. Maksud dari CSF merupakan menginterpretasikan objektif dengan cara lebih terang buat memastikan kegiatan yg mesti dilakukan & info apa yg dibutuhkan.

Peranan CSF dalam perencanaan strategis yaitu yang merupakan penghubung antara taktik business organisasi bersama taktik SI-nya, memfokuskan proses perencanaan strategis SI kepada tempat yg strategis, memprioritaskan usulan penerapan SI & mengevaluasi taktik SI, seperti nampak terhadap gambar di bawah ini

McFarlan Strategic Grid

McFarlan strategic grid dipakai utk memetakan penerapan SI berdasarkan konstribusinya kepada organisasi. Pemetaan dilakukan terhadap empat kuadran (strategic, high potential, key operation, and support). Dari hasil pemetaan tersebut didapat gambaran konstribusi suatu penerapan SI pada organisasi & pengembangan dimasa akan datang (Ward and Griffith 1996), keempat kuadran tersebut bakal dipandang terhadap gambar di bawah ini



Analisa Value Chain

Analisa Value Chain dilakukan utk memetakan seluruhnya proses kerja yg berlangsung dalam organisasi jadi dua jenis kegiatan, ialah kegiatan mutlak & kegiatan supporter. Mengacu kepada dokumen organisasi yg menyebut pekerjaan & fungsi tiap-tiap satuan kerja berdasarkan pengamatan yg dilakukan pada proses kerja yg berlangsung di masing-masing satuan kerja, dengan cara diagram value chain sanggup nampak seperti gambar di bawah ini.

Balanced Scorecard

Balanced Scorecard perdana kali dipublikasikan oleh Robert S. Kaplan & David P. Norton terhadap thn 1992 dalam satu buah artikel yg berjudul ”Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance”. Balanced Scorecard kepada awal dikenalkan yaitu yaitu satu buah system manajemen penilaian & pengendalian yg dengan cara segera, sesuai, & komprehensif sanggup memberikan pemahaman pada manajer berkaitan performance usaha. Kaplan & Norton sudah memperkenalkan Balanced Scorecard terhadap tingkat organisasi enterprise. Prinsip basic dari Balanced Scorecard ini yakni titik pandang penilaian satu buah perusahaan hendaknya selain dipandang dari sisi finansial saja namun pun mesti ditambahkan ukuran-ukuran dari perspsektif yang lain seperti tingkat kepuasaan konsumen, proses internal & kebolehan melaksanakan inovasi.

Menurut Kaplan & Norton, Balanced Scorecard didefinisikan yang merupakan berikut :

”…a set of measure that’s gives unggul manager a fast but comprehensive view of the usaha, includes financial measures that tell the results of actions already taken, complements the financial measures with operational measures on konsumen satisfaction, internal process and the organization’s innovation and improvements activities – operational measures that are the drivers of future financial performance”.

Balanced Scorecard lebih dari sekedar system pengukuran taktis atau operasional. Perusahaan yg inovatif memakai scorecard yang merupakan system manajemen strategis, utk mengelola taktik jangka panjang & membuahkan proses manajemen seperti :

1. Memperjelas & menerjemahkan visi & taktik.

2. Mengkomunikasikan & mengkaitkan beraneka maksud & ukuran strategis.

3. Merencanakan, menetapkan sasaran, & menyelaraskan bermacam macam inisiatif strategis.

4. Meningkatkan umpan balik & pembelajaran strategis.

Terhadap gambar 6 memaparkan dengan cara apa visi & taktik perusahaan membuat 4 perspektif pengukuran balanced scorecard & keterkaitan antar perspektif.


REFERENSI

Laudon, Kenneth C. and Laudon, Jane Price. Management Information Systems: Managing the Digital Firm, 8th edition. New Jersey: Pearson Prentice Hall, 2004

Luftman, Jerry N et al. Managing the Information Technology Resource, Leadership in the Information Age 1nd ed. New Jersey:Pearson Education, 2004

Ward, J. and Griffiths, P. Strategic Planning for Information System 2nd ed. Chicester: John Wiley & Son, 1996

Ward, John. and Joe Peppard. Strategic Planning for Information System 3nd ed. England: John Wiley & Sons, 2002

Setiyadi, Wigrantoro Roes 2006, Mengatasi Paradoks Produktivitas Dalam SI/TI KPU [Online], Available: http://maswigrs.wordpress.com/2006/12/29/mengatasi-paradok-produktivitas-dalam-siti-kpu/ [2007, Desember 29].

Posted by Unknown

Tweet